新市场诞生必然带来企业的进入,在经过草莽阶段后必将进入稳健发展期。大规模产业化的前提,是高水平经验管理人才的大规模供给。

在科技创新提速、产业环境变动及治理格局调整的复合因素下,中国产业界对专业化经理人才需求迫在眉睫。传统商学院的通才教育模式陈旧且冗余,跟不上新兴科技、产业迭代升级和商业模式创新的飞奔浪潮。

为此,四为精心打造「Talent School(未来产业人才学院)」系列项目,直面产业需求,重整高层经营管理人才的选拔、培养、陪伴和发展模式。

依托医疗健康赛道领域内深厚课程开发基础,四为首先推出「T-School(未来产业人才学院)之创新医疗科技项目」,邀请顶尖临床医学专家、医工领域科学家、行业资深企业家、监管领域专家、专业投资人与管理学家,旨在针对选拔出的潜在CEO,在培养环节全面提升综合能力、创办并领导企业快速发展。

6月18日,项目首个线下私享交流会于北京由新书店启动,活动邀请北航医工学院医疗科技专家陈行、明熙资本董事总经理贾旭、洪泰基金执行董事董浩,以及TTC创始人兼CEO肖玛峰,从医、研、产、融四个板块解读医疗科技企业从Idea到IPO历程中,如何通过人才战略实现跨越式发展。我们特将本次活动相关内容的核心要点提炼出来,以飨读者。

(文章来自四为高管教育)

要点速读:

陈行(北航医工学院医疗科技专家):医疗器械行业需要具备前瞻性,要打通从研发到入市的全链条全周期管理,需要懂医懂工的全方位管理人才。

贾旭(明熙资本董事总经理):现在是以工程师为主导的硬科技科学家的时代,临床拥抱医工结合,大环境下缺少的是中枢人才。

董浩(洪泰基金执行董事):在医疗科技领域,周期长投资大,离不开资本助力,但资本投入不是关键卡脖子的问题,卡脖子的是关键技术和人才,以及从Idea到IPO的过程中,核心团队将整个链条串联实现的能力。

肖玛峰(TTC创始人兼CEO):最领先的CEO不一定是做产品的人,而是做管理的人,也就是我们说的Leadership,能够驾驭人心的人。

1)陈行:北航医工学院医疗科技专家

我们说全链条,就是从Idea到场景应用的过程中,医疗,特别是医疗器械跟其他领域有着本质的区别。首先,医疗器械领域是一个高度专业化和技术密集的领域,需要拥有丰富的医学、生物学、材料学等学科知识背景,同时还需要具备深厚的研发经验和技能。但是,仅仅懂得研发并不能保证生产出好的产品。

医疗器械的研发需要考虑多方面的因素,如医学需求、市场需求、法规要求、技术创新等等,这些因素的综合考虑需要在研发团队中具备跨学科的知识背景和技能。

其次,医疗器械产品的质量与安全性要求非常高,需要严格的质量控制和生产管理,并需要通过多项认证才能上市销售。这需要团队中有质量管理和生产管理等专业人才的参与,而这些人才的技能和经验并不是研发人员所擅长的。

以市场上的临床需求为例,产品要具备前瞻性,从前期的“立梁架柱”进入到“添砖加瓦”“雕梁画柱”阶段,关键要进一步培育人无我有、人有我优、人优我特的核心功能。市场至少领先当前市场半年,因为拿证也有周期,同时要考量产品对于临床应用的核心价值。

从Idea到产品场景应用的全链条全周期管理,对管理人员的要求很高。第一,要懂技术,有很好的嗅觉,具备甄别哪个Idea是“经济增长点”的能力,比如填补某领域空白,做到从0~1的突破。第二,产品出来以后,有了器械还要和临床打交道,打通临床需求的痛点、难点,而且还要考虑国家政策。

但这样具备复合能力的高水平经验管理人才,现在却是奇缺的。国内目前医疗器械相关企业有几十万家,其中研制类的有三万余家,但每年生物工程学博士名额只有小几千,几乎是10家企业哄抢一个博士,这其中还有部分博士转行了。

我们常说,这行最缺的不是资金,而是缺少能读懂技术的人——能够将工程性的语言翻译成产品技术,最后定参数,挖掘市场,生产销售,懂整个产业生态链的管理性人才。

2)贾旭:明熙资本董事总经理

我们常说MBA,这个M是什么,就是管理者,Manager。上个时代,二战之后的60年代到2000年,更多是靠一些有系统训练的通才性管理者,把现有市场上的资源重新优化组合,通过一套方法论去消化或优化社会资源的再分配,提高效率和影响力,然后将公司从零做大。大量的Multinational Enterprises(跨国企业)出现,需要运营大盘的管理者,这是时代的机遇。

而如今,外部环境多变,地缘政治、拉动内需等都需要寻找新的引擎。引擎是什么?科技。我们今天看到以Open AI为代表的新技术型公司的火爆,象征着以工程师为主导的硬科技科学家时代的到来。

工程技术专业人才具备设计、制造、工艺等方面的技能,但从功能实现到产品上市的过程中,还需要一个产品经理。以投资者的眼光来看,这个产品经理应该既懂技术又懂医学(医学临床的需求)。

最好的产品经理是谁?乔布斯,他既不是算法的译法,也不是工程师的译法,他甚至不是一个设计。但当他脑海中形成了一个产品和产品的外延(包括最终的功能实现和用户体验、定价、店铺设计),所有没见过产品的人都说,这就是我想要的。

说回临床需求,临床需要的产品一定是从需求出发,再和工程师紧密结合,不断地迭代磨合,不断地升级以满足临床需求。

在中国的临床市场中,过去这些需求是被一些海外公司满足的,美国的工程师和美国的医生结合起来,设计出产品,满足美国的营销需求(美国的临床需求更多是在他的流程场景中能够得到使用,这与中国的需求有本质的区别,最大的差异是美国的临床医院和教学医院拆分,不会出现一个5000张床位的医院),所以临床实践和国内有很多差异。

在中国过去临床营销市场空白的情况下,我们愿意接受美国工程师提供的产品。但随着国产替代理念的提出,临床拥抱医工结合,临床需求渐渐得到中国工程师的响应和满足,虽然机制还不完善,但已经给中国的临床市场创造出一种优化宣讲。也许我们没有从0到1从原理出发,但中国特殊的临床需求对原有产品提出了升级要求,即满足中国市场。而中国创造出来的创新的优化升级的产品,可以出海东南亚,东盟十国是一个巨大的潜力市场。

在国家有卫生输出和卫生外交的大环境下,政策福泽医工企业走出去,创业可能没那么容易,但需求的真空和医工结合的空间会催生出很多的商业机会。作为这个大环境下的投资者,我们投资时发现这个领域缺乏的是什么?是团队。

团队是谁?不是PI,也不是在校的专家和教授,因为他们都有各自更主业的工作。创业这件事就需要一个当家人,我们说是CEO-1,CTO-1,一个向股东和PI汇报、联系专家沟通人才需求,能够搭建梯级团队的中枢人才。

投资者只能输入资本的力量,研发机构可以输入PI的Idea的力量,但更需要的,是一个打通全链条的既可以走学术,又可以走临床,同时可以走出一条创业路径的中枢人才。

3)董浩:洪泰基金执行董事

我本身是一个医学从业者(神经外科),曾在GE的Global的RD部门做研发,现在又转做医疗器械投资。各位嘉宾今天都分享了许多精彩观点,提到医工结合,从Idea到IPO的落地过程中,需要具备承接和执行能力的人才。就像创业者常常会觉得自己缺一个CEO、CTO或码农一样,我们投资人也缺一个优秀的创始人。

因此,你会看到不少投资人前往科研院校寻求底层创新的技术和产品,创新是需要资本助力的,但是,从底层创新理念到产品的落地是一个十分漫长的过程。在GE做研发时,我们将这个过程称之为LifeCycle(生命周期管理)。院校里的Idea很多,但从Idea诞生,到能拿到资本助力、产业界认可,并最终落地的就没有那么多了。

医疗投资的周期通常比较长(研发周期长、监管审批周期长、投资回报周期长、需要建立信任和声誉),未来可能会更长,因为跟随的机会少了。过去我们谈到的是进口替代和卡脖子,而未来需要自主创新,甚至去卡别人的脖子。医疗硬科技投资的兴起是国产器械进口替代和自主可控发展逻辑下的必然结果,产品的独特性很重要,当然伴随的是研发周期的增长。在进口替代方面,创业公司的优势反而竞争不过大型企业,以微创手术机器人为例,它本身就具备强大的产业和资本能力,有研发、市场、渠道,还有品牌。

从产业链和供应链层面看,国产化率较低的领域是目前医疗器械行业突破的目标,上游的发展同样需要适配中下游的需求。例如一些医疗器械整机如手术机器人,尽管国内产品已经开始进入商业化阶段,但与产品相关的一些核心零部件如伺服电机、减速器都被国外品牌所垄断。这类高端医疗器械中有大量的芯片、传感器等零部件,没有这些底层关键技术的支持,自然也谈不上自主可控与创新。

市场高度同质化的今天,钱不是这个领域最卡脖子的问题,卡脖子的问题是谁去支配这些钱,在从Idea到IPO的过程中,谁来将这个链条串起来。

医疗器械这个市场本身也具备特殊性,很多细分市场空间大概就5个亿或10个亿不到,非常分散,但这也是机遇所在,有很多小而美的细分方向。从投资的视角看,像医疗器械这种专业门槛很高的领域,具备科技含量的细分赛道将在市场需求增长、产业政策扶持、产业结构升级和国际合作机遇的四频共振下,迎来巨大机遇。

4)肖玛峰:TTC创始人兼CEO

我做了16年的高端猎头,大约面试过超1W左右的企业高管。我自己也是一名连续创业者,参与并搭建了中国目前最大的高端猎头公司CGL,现在创立了TTC,用AGI和数字化的方式促进人才招聘行业的变革。

在讨论人才市场时,供需关系是不可避免会面对的话题。现在许多行业都面临这个问题:资本需要人才,但人才倾向于留在大厂。上周受脱不花的邀请去得到做直播,直播中有位观众问我,他今年35岁,想通过读MBA换赛道,我告诉他我不太建议。35岁读MBA,37岁读完出来,中间有社会断层和各方面原因阻碍就业,这时候我想,四为T-School这样的形式可能是更好的解决方案。

前面几位嘉宾都提到,创业需要CEO,但CEO难以从职业经理人直接转化过来。我本身是一名CEO,我认为这个工作具备很强的挑战性。在医疗器械这种高科技细分领域内更甚,作为职业经理人,要变更赛道,变更角色,挑战更大。

但是,无论是不是CEO,每个人都是自己的CEO,都需要找到自己的专属提升路径。比如,如何提升自己去适配职责?如何去到下一个层次?这里我们要提到“破圈”这个概念,变更赛道,转换角色,这都是破圈。

破圈这个词不受限于行业属性,因为各行各业都需要,破人脉圈、破行业圈、破认知圈……每个人都需要拥抱新兴事物,接触高质量的圈子和群体。四为的T-School就是这样一个能够帮助你破圈的平台。

大变革时代,科技创新驱动新产业涌现,作为初创企业的CEO,应具备企业家精神、出色的管理能力以及精专的专业知识。

欧美传统商学院的MBA教育培养了大量的管理人才,但没有跟得上科技企业的迅猛发展而对人才需求的快速变化,美国MBA教育缩水严重,反映了通才性管理人才培养的局限性。我国传统商学院教育模式在为新产业培养核心管理人员方面也差强人意。

在中国产业界呼唤具有企业家精神的高层次经理人涌现的今天,四为精心打造「T-School(未来产业人才学院)」系列项目,直面产业需求,重整高层经营管理人才的选拔、培养、陪伴和发展模式。相对传统商学院MBA教育,在一开始就明确培养方向,并进行针对性的选才、培养和资源导入,从人才角度出发,为人才的成长服务,最大可能性地达成培养目标。

未来,四为将陆续推出Talent School(未来产业学院)系列项目,立足产业人才需求,助力人才转型,请大家持续关注,共赢未来。

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